“雙匯的發(fā)展得益于改革，成就于開放，沒有改革開放就沒有今天的雙匯。”雙匯集團董事長萬隆如是說，作為改革開放的親歷者，萬隆見證了這一偉大歷史進程的發(fā)展，也見證了雙匯從一個資不抵債的小型肉聯(lián)廠，發(fā)展成為全球最大豬肉食品企業(yè)的光輝歷程。

　承包制，選廠長，放開搞活求生存

雙匯的前身是1958年建設(shè)的漯河肉聯(lián)廠，當時河南有十家肉聯(lián)廠，漯河肉聯(lián)廠排在最后，僅有一條日產(chǎn)500頭的屠宰生產(chǎn)線、3000噸冷庫和一個煉油坊，一年有半年時間煙囪不冒煙。1984年，漯河肉聯(lián)廠資產(chǎn)468萬元，而累計虧損高達536萬元，企業(yè)資不抵債，瀕臨倒閉。

伴隨著城市經(jīng)濟改革的推進，1984年，漯河肉聯(lián)廠由省管下放到漯河，率先推向市場，自主經(jīng)營、自負盈虧。漯河市政府對肉聯(lián)廠施行承包制，民主選廠長。當年7月23日，萬隆以全票當選廠長，從此開啟了企業(yè)改革發(fā)展的征程。

為了能夠解決停工待料的困境，率先提高2分錢收購生豬，敢于打破一統(tǒng)天下的計劃價格體制。通過一系列變革，企業(yè)當年實現(xiàn)扭虧增盈8000元，讓全廠800名職工看到了希望。

隨后，企業(yè)瞄準外貿(mào)市場，生產(chǎn)出口凍豬肉和牛肉，以過硬的質(zhì)量贏得出口信譽，產(chǎn)品遠銷東南亞和原蘇聯(lián)市場，實現(xiàn)由內(nèi)貿(mào)向外貿(mào)轉(zhuǎn)，走上了一條依靠外貿(mào)出口發(fā)展企業(yè)的道路。1984年—1990年，企業(yè)的年銷售收入從不足1000萬元發(fā)展到1億元，由虧損企業(yè)發(fā)展成為利稅大戶，成為全省全國肉類工業(yè)改革典范。

火腿腸打天下，勇于競爭上規(guī)模

隨著東歐巨變，蘇聯(lián)解體，企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)受阻，漯河肉聯(lián)廠再次陷入經(jīng)營困境，企業(yè)又一次面臨生死抉擇。萬隆經(jīng)過市場調(diào)查和深思熟慮，果斷提出上馬火腿腸，實現(xiàn)由生加工向熟加工轉(zhuǎn)變，由外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)變。

1992年，雙匯開始生產(chǎn)火腿腸。當時“鄭榮”、“春都”、“雙鴿”等幾家企業(yè)生產(chǎn)火腿腸，占據(jù)了絕大部分市場。雙匯進軍火腿腸市場，一沒技術(shù)、二沒設(shè)備、三沒市場，還要面對各大企業(yè)的四面夾擊，承擔(dān)著很大的轉(zhuǎn)型風(fēng)險。

雙匯堅持“高起點、上規(guī)模、高速度、高效益”的原則上馬火腿腸項目，一次拿出全部家當——1200多萬元，上馬10條火腿腸生產(chǎn)線。1992年2月10日，雙匯第一根火腿腸問世，取名雙匯，寓意“匯集世界高科技、匯集世界新工藝”，當年實現(xiàn)產(chǎn)銷量9000噸，躋身行業(yè)前三強。

為了抓住機遇，擴大規(guī)模，雙匯每年以幾十條生產(chǎn)線的速度進行擴張，積極參與質(zhì)量戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、規(guī)格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)，在競爭中贏得信譽，贏得發(fā)展。1992年—2000年，雙匯的火腿腸年產(chǎn)銷由不足1萬噸發(fā)展到30多萬噸，一舉奠定了雙匯在中國肉類行業(yè)第一的位置，雙匯品牌享譽國內(nèi)外。

立足河南，面向全國，六大區(qū)域布局謀發(fā)展

進入新世紀，雙匯作為中國最大的肉類加工企業(yè)，全國布局，對外擴張，由漯河走向全國。雙匯以發(fā)展現(xiàn)代肉類工業(yè)為目標，引進工業(yè)園區(qū)的概念，同時規(guī)劃屠宰和肉制品項目，在加快肉制品擴張的同時，以冷鮮肉變革為突破口，由熱鮮肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變，由粗加工向精加工轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代工業(yè)轉(zhuǎn)變，鞏固和發(fā)展雙匯在肉類行業(yè)的領(lǐng)先地位。

冷鮮肉在歐美發(fā)達國家已有近百年的歷史，深受廣大消費者喜愛。雙匯借鑒發(fā)達國家的發(fā)展模式，2000年引進第一條現(xiàn)代化、規(guī)?；?、標準化的屠宰冷分割生產(chǎn)線，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營”的冷鮮肉模式引入國內(nèi)，實施品牌化經(jīng)營，改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史，為屠宰業(yè)轉(zhuǎn)型升級，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保食品安全，找到了一個途徑，闖出了一條路子。

為快速占領(lǐng)全國市場，把冷鮮肉推向全國，雙匯制定了“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”：圍繞北京開發(fā)京津唐地區(qū)，圍繞上海開發(fā)長江三角洲，圍繞廣東開發(fā)珠江三角洲，圍繞沈陽開發(fā)東北，圍繞重慶開發(fā)西南，圍繞河南開發(fā)中部地區(qū)。

按照“六大區(qū)域戰(zhàn)略”的總體部署，雙匯制定了投資標準化、建設(shè)標準化、管理標準化，按照事業(yè)部管理模式，推進區(qū)域投資建設(shè)，先后在18個省市建成30個現(xiàn)代化肉類加工基地。同時，配套建設(shè)了包裝材料、冷鏈物流、連鎖商業(yè)等輔助產(chǎn)業(yè)，形成了完善的供、產(chǎn)、運、銷一體化大格局，實現(xiàn)了“建立一個工廠，開發(fā)一片市場，帶動一方經(jīng)濟，惠及一方百姓”。

海外并購，整合上市，國際化邁向世界500強

新世紀第二個十年，為實現(xiàn)更大發(fā)展，雙匯響應(yīng)國家號召，實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，走出去參與國際競爭。2013年，雙匯國際(現(xiàn)更名為萬洲國際)以71億美元收購了美國Smithfield公司。

美國Smithfield公司是當時世界上最大的豬肉食品企業(yè)，有近百年的發(fā)展歷史，旗下?lián)碛忻乐?、歐洲十幾個國家和地區(qū)的100多家公司，每年出欄生豬2000萬頭、屠宰生豬3000萬頭、肉類產(chǎn)銷量400多萬噸，在生豬養(yǎng)殖、屠宰加工、豬肉產(chǎn)銷量三方面均居全球第一。

當時的美國Smithfield，無論是資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售規(guī)模都比雙匯要大。雙匯敢于“以小搏大”，是基于國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢，國際銀團的支持，以及雙匯國際所在地香港的國際金融環(huán)境。

2013年 5月29日，位于香港的雙匯國際(現(xiàn)已更名為萬洲國際)與美國史密斯菲爾德簽署了收購協(xié)議，歷時4個月后，于 9月26日以71億美元完成了對Smithfield的收購。

并購成功只是雙匯國際化的第一步，運作好全球業(yè)務(wù)才是更大的目標。五年來，雙匯干了四件事：一是構(gòu)筑全球化管控體系，實行全球化經(jīng)營，本土化管理；二是輸出雙匯的管理文化和機制，對全球所屬公司實行任期目標責(zé)任制；三是整合上市，清償債務(wù)，輕裝上陣；四是整合全球資源，中美歐企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

雙匯的海外并購和國際化發(fā)展，實現(xiàn)了由中國最大向全球最大豬肉企業(yè)的跨越，改變了世界豬肉行業(yè)的格局，展示了中國企業(yè)走出去的實力，也展現(xiàn)了中國企業(yè)家在國際舞臺的風(fēng)采。

“我經(jīng)歷了改革開放的全過程，改革給企業(yè)帶來的好處，我有深刻體會。”談及雙匯未來的發(fā)展，萬隆表示，作為從國內(nèi)走向國際的民族企業(yè)，雙匯將在新一輪改革發(fā)展征程中，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型升級。生產(chǎn)出更多時尚、安全、健康、營養(yǎng)、便捷的新產(chǎn)品，進家庭上餐桌，豐富百姓一日三餐，讓國民飲食生活更美好。來源：企業(yè)資訊報道